Beberapa waktu terakhir, saya mulai melihat satu kecenderungan yang semakin sering muncul dalam berbagai organisasi: dorongan untuk bergerak cepat sering kali lebih besar dibanding dorongan untuk memahami situasi secara mendalam.
Begitu masalah muncul, organisasi segera bereaksi.
Meeting dijadwalkan. Solusi mulai dilemparkan. Action plan dibuat. Timeline ditentukan. Semua orang bergerak dengan sangat cepat, seolah kecepatan menjadi indikator utama dari kompetensi organisasi.
Dan memang, dalam banyak situasi bisnis, kecepatan adalah sesuatu yang penting.
Namun semakin lama saya mengamati berbagai leadership discussion dan transformation session, semakin terasa bahwa tidak semua tantangan organisasi membutuhkan jawaban yang cepat. Beberapa justru membutuhkan ruang untuk berpikir lebih mendalam.
Yang menjadi tantangan, banyak organisasi modern mulai kehilangan kenyamanan terhadap proses refleksi.
Diam dianggap lambat. Berpikir terlalu lama dianggap tidak mampu mengambil keputusan. Pertanyaan sering dianggap menghambat eksekusi. Akibatnya? Organisasi terbiasa bergerak menuju solusi bahkan sebelum benar-benar memahami apa yang sedang terjadi.
Fenomena ini mengingatkan saya pada pemikiran Daniel Kahneman (2011) mengenai fast thinking dan slow thinking. Dalam situasi yang penuh tekanan, manusia cenderung menggunakan pola berpikir cepat untuk segera menghasilkan jawaban. Pendekatan ini sangat membantu dalam situasi tertentu, terutama ketika keputusan harus diambil secara cepat dan operasional.
Namun dalam situasi yang kompleks, pola berpikir cepat sering kali menghasilkan simplifikasi terhadap masalah yang sebenarnya jauh lebih dalam.
Di titik inilah banyak organisasi mulai terjebak dalam apa yang terlihat seperti progress, padahal sebenarnya hanya movement without clarity.
Meeting berjalan aktif. Ide bermunculan. Action item bertambah. Tetapi setelah beberapa waktu, organisasi kembali menghadapi pola masalah yang serupa. Bukan karena orang-orangnya tidak capable. Namun karena organisasi terlalu cepat mencari solusi sebelum memahami sistem yang sedang mereka hadapi serta menyediakan ruang untuk berpikir (dan ruang berpikir tidak selalu nyaman).
Ruang diskusi sering kali memunculkan ketidakpastian, membuka pandangan yang berbeda, dan mendorong alur ritme diskusi yang lebih mendalam. Bahkan terkadang memunculkan kesadaran bahwa masalah yang sedang dihadapi ternyata tidak sesederhana yang sebelumnya dibayangkan. Namun justru di titik itulah kualitas refleksi mulai terbentuk.
Semakin lama saya memfasilitasi berbagai leadership session, semakin saya melihat bahwa organisasi yang mampu bertumbuh secara sehat biasanya bukan organisasi yang paling cepat bereaksi. Mereka adalah organisasi yang mampu menahan diri cukup lama untuk benar-benar memahami apa yang sedang terjadi sebelum bergerak terlalu jauh.
Dan di sinilah saya mulai melihat relevansi LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology secara lebih mendalam.
Salah satu hal yang menarik dari LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology adalah bagaimana metode ini secara natural menjaga alur ritme berpikir.
Ketika peserta mulai membangun model menggunakan tangan mereka, percakapan berubah. Orang tidak lagi sekadar bereaksi terhadap opini. Mereka mulai memproses makna. Model membantu peserta melihat hubungan antar ide, asumsi, maupun dinamika yang sebelumnya tidak terlihat secara eksplisit.
Papert (1980) melalui teori constructionism menjelaskan bahwa manusia membangun pemahaman secara lebih mendalam ketika mereka menciptakan representasi eksternal dari pemikirannya. Dalam konteks LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology, proses membangun model membantu peserta memperjelas apa yang sebenarnya mereka pikirkan sebelum mencoba menyampaikannya kepada orang lain.
Dan menariknya, ketika thinking process diberikan ruang, kualitas percakapan justru meningkat.
Diskusi menjadi lebih reflektif. Orang mulai mendengarkan lebih dalam. Pertanyaan menjadi lebih berkualitas. Bahkan sering kali organisasi mulai menyadari bahwa solusi yang sebelumnya dianggap tepat ternyata hanya menyelesaikan gejala, bukan akar masalahnya.
Hal ini juga sangat berkaitan dengan reflective practice yang dijelaskan Schön (1983). Ia menjelaskan bahwa pembelajaran yang mendalam tidak hanya terjadi melalui action, tetapi juga melalui kemampuan untuk merefleksikan pengalaman dan memahami makna di balik tindakan tersebut.
Dalam banyak organisasi, kemampuan refleksi ini mulai tergerus oleh tekanan untuk terus bergerak.
Padahal terkadang organisasi tidak membutuhkan lebih banyak jawaban. Mereka membutuhkan pertanyaan yang lebih baik.
Pertanyaan yang membantu organisasi melihat apa yang sebelumnya tidak terlihat. Pertanyaan yang membantu tim memahami mengapa masalah yang sama terus berulang. Dan pertanyaan yang membantu organisasi melihat sistem secara lebih utuh, bukan sekadar potongan-potongan peristiwa yang berdiri sendiri.
Semakin saya mendalami praktik fasilitasi, semakin saya percaya bahwa kualitas organisasi tidak hanya ditentukan oleh seberapa cepat mereka bergerak. Tetapi juga oleh seberapa baik mereka memahami apa yang sebenarnya sedang mereka hadapi. Karena pada akhirnya, kecepatan tanpa refleksi sering kali hanya menghasilkan organisasi yang sibuk bergerak, tetapi tidak benar-benar bertumbuh.
Dan mungkin, dalam dunia yang semakin cepat ini, kemampuan untuk berhenti sejenak dan berpikir bersama justru menjadi salah satu competitive advantage yang paling jarang dimiliki organisasi.
Call to Action
Ingin mempelajari bagaimana LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology membantu organisasi membangun ruang refleksi yang lebih mendalam dan menghasilkan percakapan strategis yang lebih bermakna?
Ikuti LEGO® SERIOUS PLAY® Foundational Certification bersama Leg Godt Serious Play Indonesia dan pelajari bagaimana mendesain proses fasilitasi yang membantu organisasi berpikir lebih reflektif, lebih terstruktur, dan lebih intentional.
Daftar Pustaka
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Papert, S. (1980). Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas. Basic Books.
Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. Basic Books.